Co-Creation: warum sie bessere Ergebnisse bringt und wie sie gelingt

Beim gemeinsamen Gestalten geht es darum, Lösungen zu finden, die verschiedene Perspektiven, Interessen und Zwänge zusammenbringen. In einem konstruktiven Prozess entsteht dabei etwas, hinter dem alle Beteiligten stehen, weil sie überzeugt sind, dass es die beste Lösung ist.

Eine Gruppe arbeitet an einem langen Tisch mit Pappe und Bastelkisten, weitere Teilnehmende stehen dabei und schauen zu

Das gilt für öffentliche Debatten um Stadtentwicklung, Windparks oder Bauvorhaben. Es gilt aber genauso für Veränderungen in Unternehmen, die auf den ersten Blick klar planbar wirken. Auch dort wirken viele Beteiligte mit, und das macht jede Transformation zu einem komplexen System. Ob es um ein neues Geschäftsmodell geht, um eine umfangreiche digitale Transformation oder nur um die Frage, wie zwei Teams besser zusammenarbeiten: Eine von oben verordnete Veränderung ist oft gut geplant. Scheitern tut sie trotzdem, wenn die Beteiligten und Betroffenen in offenen oder verdeckten Widerstand gehen.

Ein Satz wie „Na gut, wenn ihr meint, dass das so richtig ist, dann machen wir es eben so“ klingt nach Resignation. Oft ist er der Beginn von Dienst nach Vorschrift. In öffentlichen Debatten endet so etwas häufig in Klagen und Protesten, in Unternehmen nicht selten in verdeckter Sabotage.

Richtig aufgesetzt und durchgeführt, kann Co-Creation verhindern, dass viele dieser teuren Probleme überhaupt entstehen. Dafür bin ich da.

Warum Veränderungen ohne das oft scheitern

Warum gemeinsam gestaltete Ergebnisse tragfähiger sind

Invented here

Was Menschen selbst mitgebaut haben, verteidigen sie. Auch wenn es noch nicht perfekt ist.

Aus Widerstand wird Energie

Widerstand zeigt, dass jemandem etwas wichtig ist. Früh gehört, wird daraus ein Beitrag zur Lösung.

Keiner hat das ganze Bild

Das Wissen über ein Vorhaben liegt verteilt. Erst zusammen ergibt es ein vollständiges Bild.

Wie gemeinsames Gestalten funktioniert

Der Raum muss sicher sein

Menschen gestalten nur offen mit, wenn sie keine Angst haben müssen. Dafür muss man den Raum bauen.

Der Prozess selbst muss wertvoll sein

Menschen kommen zu dem, was ihnen guttut. Deshalb muss die gemeinsame Zeit schon für sich etwas wert sein.

Es muss etwas in der Mitte liegen

Worte sind flüchtig. Ein Modell in der Mitte zeigt allen, was gemeint ist.

Die Lösung muss erlebbar sein, bevor sie fertig ist

Was Menschen selbst erlebt haben, glauben sie. Deshalb wird jeder Zwischenstand ausprobiert.

Wirkung muss spürbar sein

Wer sich beteiligt, will wissen, was daraus geworden ist.

Der Prozess beginnt, bevor es losgeht, und endet nicht beim fertigen Ergebnis

Viel entscheidet sich vor dem ersten Termin. Und nach dem Ergebnis beginnt erst der Weg in den Alltag.

Der Prozess muss sich verändern dürfen

Ein Patentrezept für gute Co-Creation gibt es nicht. Deshalb passt sich der Prozess unterwegs an.

01 von 02

Teil 1

Warum gemeinsam gestaltete Ergebnisse tragfähiger sind

Invented here

Wenn Menschen an etwas maßgeblich mitgearbeitet haben, ist es ein Stück weit ihr eigenes Baby. Solche Ergebnisse werden verteidigt, auch wenn sie noch nicht perfekt sind. Für Vorgaben kämpft niemand, die werden abgearbeitet.

In der Verhaltensforschung ist das gut untersucht. Die Forscher Norton, Mochon und Ariely haben 2012 gezeigt, dass Menschen Dinge, die sie selbst gebaut haben, höher schätzen als Dinge, die andere gemacht haben, selbst wenn sie nur einen Teil beigetragen haben. Benannt haben sie den Effekt nach dem Möbelhaus, bei dem man alles selbst zusammenschraubt. In Innovationsabteilungen kennt man das Gegenstück als Not-invented-here-Syndrom: Was woanders erdacht wurde, hat es schwer, egal wie gut es ist.

Für Veränderungen heißt das: Eine Lösung, die Menschen mitentwickelt haben, muss man ihnen nicht verkaufen. Sie tragen sie selbst in ihre Teams, erklären sie den Kolleginnen und Kollegen und verteidigen sie, wenn es schwierig wird.

Das funktioniert allerdings nur unter einer Bedingung. Die Beteiligten müssen merken, dass ihr Beitrag etwas bewirkt hat. Wenn am Ende ein Ergebnis steht, in dem niemand seine Handschrift wiederfindet, bleibt vom Effekt wenig übrig. Deshalb gestalte ich Prozesse so, dass die Beiträge bis ins fertige Ergebnis sichtbar bleiben.

Der Effekt hat auch eine Kehrseite: Man neigt dazu, die eigene Arbeit zu überschätzen. Deshalb gehören Tests und der Blick von außen immer dazu. Mehr dazu weiter unten bei „Die Lösung muss erlebbar sein, bevor sie fertig ist“.

↑ Zur Übersicht

Aus Widerstand wird Energie

Widerstand heißt erst einmal, dass jemandem etwas wichtig ist. Menschen wehren sich selten aus Prinzip. Meistens sehen sie etwas, das in der Planung fehlt: ein Risiko, eine Abhängigkeit, einen Ablauf im Alltag, den niemand bedacht hat.

In vielen Vorhaben läuft es trotzdem so: Erst wird geplant, dann verkündet, dann kommt der Widerstand, und dann wird versucht, ihn zu überwinden. Die Einwände kommen damit genau zu dem Zeitpunkt, an dem sie am teuersten sind. In Woche zwei kostet ein Einwand eine Diskussion. In Monat vierzehn den Umbau.

Wer den Widerstand früh in den Raum holt und mit ihm weiterarbeitet, bekommt oft die besten Hinweise des ganzen Prozesses. Aus „Ja, aber …“ wird dann ziemlich häufig „Ja, und damit das klappt, brauchen wir …“. Die Energie, die vorher in die Abwehr ging, fließt in die Lösung.

Das gelingt nicht immer. Wo echte Interessen gegeneinanderstehen, löst auch der beste Prozess den Konflikt nicht auf. Die Beteiligungsforschung ist da nüchtern: Interessengegensätze lösen sich durch Beteiligung nicht einfach in Konsens auf, und Gegner einer Maßnahme mobilisieren oft stärker als ihre Befürworter. Dann hilft Co-Creation, den Konflikt offen und fair auszutragen, und die Entscheidung trifft am Ende, wer sie treffen muss.

↑ Zur Übersicht

Keiner hat das ganze Bild

Sobald eine Veränderung mehr als eine Abteilung betrifft, liegt das Wissen darüber verteilt. Bei den Anwohnerinnen, dem Fachamt und dem Verein von nebenan. Bei den Mitgliedern, dem Aufsichtsrat und den Mitarbeitenden. Bei Kunden, Lieferanten und Partnern. Jeder sieht einen Teil, den die anderen nicht sehen. Das Fachamt kennt die Vorschriften, die Kollegin an der Kasse weiß, woran es im Alltag hakt, und die Menschen im Quartier wissen, welche Wege sie tatsächlich gehen.

Diese Menschen sitzen im Normalfall nicht mit am Tisch. Manches Wichtige wird deshalb nie gesagt, manches an einer Stelle, an der es niemanden erreicht. Und manches sagt jemand bewusst nicht mehr, weil es beim letzten Mal keine Rolle gespielt hat.

Kommen diese Teile nicht zusammen, plant man mit halben Informationen. Das merkt man leider oft erst in der Umsetzung, wenn Änderungen teuer werden. Kommen sie zusammen, wird die Lösung einfach besser. Sie passt zu denen, die sie am Ende nutzen oder leben sollen, und sie hält auch dem schwierigen Fall stand, weil die Menschen, die ihn kennen, im Raum waren.

Wenn ich in vielen Jahren eine Sache gelernt habe, dann diese: Die Wahrscheinlichkeit, dass etwas am Ende funktioniert, steigt rapide, wenn möglichst alle relevanten Perspektiven von Anfang an einbezogen werden.

↑ Zur Übersicht

02 von 02

Teil 2

Wie gemeinsames Gestalten funktioniert

Der Raum muss sicher sein

Psychologische Sicherheit ist die Grundlage, um gemeinsam zu gestalten. Den Begriff hat die Harvard-Professorin Amy Edmondson 1999 geprägt. Sie meint damit die Zuversicht in einer Gruppe, dass niemand bloßgestellt, abgelehnt oder bestraft wird, wenn er etwas anspricht. Google hat in seinem Projekt Aristotle untersucht, was gute Teams ausmacht, und psychologische Sicherheit als wichtigsten Faktor gefunden.

Wer sich sicher fühlt, traut sich, seine Meinung zu sagen, auch eine unbequeme. Das allein wäre schon viel wert. In sicheren Räumen entsteht aber außerdem eine viel konstruktivere Atmosphäre. Menschen probieren Gedanken aus, bevor sie fertig sind, und bauen auf den Ideen der anderen auf. Daraus entstehen die besseren Ideen.

Gerade wo Hierarchien oder Abhängigkeiten im Raum sind, ist das keine Selbstverständlichkeit. Die Mitarbeiterin sitzt neben ihrem Chef, der Mieter neben dem Vermieter, das Mitglied neben dem Vorstand. Diese Effekte verschwinden nicht, aber man kann sie durch die Gestaltung von Raum und Prozess klein halten. Das fängt bei Kleinigkeiten an. Erst denkt jeder für sich, dann wird in der Gruppe gesprochen. Die Führungskraft sagt ihre Meinung zuletzt. Rückmeldungen dürfen auch ohne Namen kommen. Und wenn alle an einem Modell arbeiten, richtet sich die Kritik auf das Modell.

Dazu gehört auch eine Kultur der gegenseitigen Wertschätzung. Auch sie entsteht selten von allein. Sie zeigt sich darin, wer wie lange reden darf, ob Beiträge aufgegriffen werden und ob im Ergebnis sichtbar bleibt, woher eine Idee kam. Das alles lässt sich gestalten, und genau das gehört zu meiner Arbeit.

Eine Workshopkarte mit der Überschrift Psychologische Sicherheit liegt auf einem Kartenstapel

↑ Zur Übersicht

Der Prozess selbst muss wertvoll sein

Wenn viele verschiedene Beteiligte zusammenkommen sollen und der Erfolg davon abhängt, dass sie wirklich kommen und dabeibleiben, muss sich die Zeit für sie lohnen. Unabhängig davon, was am Ende herauskommt. Ich habe Workshops erlebt, zu denen nur die Hälfte der Eingeladenen kam. Es gibt ja immer etwas „Wichtigeres“.

In der Bürgerbeteiligung hat das Phänomen einen Namen: Beteiligungsparadoxon. Am Anfang eines Verfahrens, wenn noch viel zu gestalten wäre, ist das Interesse gering. Wenn das Interesse endlich da ist, sind die Entscheidungen meist gefallen, und die Beteiligten können kaum noch etwas beeinflussen. Dann stehen nicht selten deutlich mehr Menschen mit Plakaten auf der Straße, als je im Saal waren. Und wer sich beteiligt, kommt oft aus denselben Kreisen: Die Bereitschaft ist in gebildeten, gut situierten Milieus und bei persönlicher Betroffenheit besonders hoch.

Deshalb baue ich Formate so, dass sie für sich genommen eine gute Zeit sind. Zum Thema regeneratives Wirtschaften haben wir Wanderungen gemacht. Draußen, in der Natur, mit ein paar Gesprächsstartern. Der Austausch zwischen den Perspektiven passierte fast von allein. Auf einer Großveranstaltung haben Kinder und Eltern mit Pappe und Moos Modelle der Zukunft ihrer Stadt gebaut. Für die Familien war das vor allem ein schöner Abend, und dass dabei Visionen für die Stadt entstanden sind, war fast Nebensache. Oder eine Baustellenführung für Kinder in einem Quartier, das neu gestaltet wird: Die Kinder haben Spaß, die Eltern ein bisschen Luft, und die Fragen zur Infrastruktur werden nebenbei beantwortet. Da kommen auch Menschen hin, die zu keiner Bürgerversammlung gehen würden.

Auf einem Waldweg hält jemand Gesprächskarten hinter dem Rücken, weiter vorne geht eine Gruppe spazieren

Eine Hand hält ein selbst gebautes Modell eines Spielplatzes mit Rutsche, Moos und Blumen

↑ Zur Übersicht

Es muss etwas in der Mitte liegen

In vielen Veränderungsprozessen wird viel geredet und viel geschrieben. Beides ist gut. Nur ist das gesprochene Wort sehr flüchtig und voller Missverständnisse. Lange Texte liest oft niemand, und Post-its kürzen das Gemeinte manchmal so stark, dass viel verloren geht.

Im Kern jedes Vorhabens sollte deshalb etwas Sichtbares stehen, am besten etwas zum Anfassen. Ein Modell, auf das alle zeigen können. Wenn jemand sagt „Wir brauchen mehr Bäume“ oder „Der Kunde will aber etwas anderes“, fließt das direkt ins Modell ein. Die neue Variante liegt dann vor allen auf dem Tisch, und oft kommt ein „Ach, so meinst du das“. Der Lernforscher Seymour Papert hat beschrieben, dass Menschen eine Idee am besten begreifen, während sie an etwas Greifbarem arbeiten. Das gilt für Kinder mit Bauklötzen genauso wie für einen Vorstand mit seiner Strategie.

Das verändert auch die Stimmung im Raum. Wer an einem gemeinsamen Modell arbeitet, zeigt auf das Modell statt aufeinander. Es wird verändert und verbessert. Und die Sätze fangen häufiger mit „Ja, genau, und …“ an und seltener mit „Ja, aber …“.

Modelle können Lego sein, gerade bei abstrakten Themen wie guter Zusammenarbeit. Es können aber auch Graphen sein, Landkarten oder eine Wardley Map.

Fünf Menschen stehen an einem Tisch und schauen gemeinsam auf ein buntes Modell aus Bausteinen

↑ Zur Übersicht

Die Lösung muss erlebbar sein, bevor sie fertig ist

Die Königsdisziplin ist das Erleben der eigenen Lösung. In Tests, in Simulationen, in der echten Anwendung. Was Menschen selbst erlebt haben, glauben sie auch. Eine Folie mit Zielvorgaben hat dagegen noch nie jemanden überzeugt.

Erleben kann sehr unterschiedlich aussehen. Ein Prototyp, den man in die Hand nimmt. Ein begehbares Zielbild, durch das die Belegschaft läuft. Eine Simulation, in der ein neuer Ablauf einmal durchgespielt wird, bevor er gilt. Oder ein Pilot in einem Bereich, der es zuerst ausprobiert. Wir bauen deshalb immer zuerst Piloten und Versuchsaufbauten, und erst wenn alles passt, wird skaliert.

Dabei geht es um mehr als Überzeugung. Wer etwas ausprobiert hat, kann viel genauer sagen, was nicht passt, als nach einer Präsentation. Die Rückmeldungen werden konkreter, und die Lösung wird mit jedem Durchgang besser. Das hilft auch gegen die Kehrseite des eigenen Babys: Im Test zeigt sich, was in der Planung besser aussah als im Alltag.

Deshalb ist es so wichtig, möglichst viele einzubeziehen. Es müssen nicht alle mitbauen. Aber möglichst alle sollten möglichst oft den aktuellen Stand sehen, ausprobieren und etwas dazu sagen können.

↑ Zur Übersicht

Wirkung muss spürbar sein

Wer sich beteiligt, will wissen, was daraus geworden ist. Das klingt selbstverständlich und passiert erstaunlich selten. Viele kennen das: Man war beim Workshop, hat Post-its geklebt, und danach hat man nie wieder etwas gehört. Solche Erfahrungen machen jede weitere Beteiligung schwerer.

Deshalb kläre ich vor dem ersten Termin, worüber die Runde entscheidet, wo sie berät und was schon feststeht. In der Beteiligungspraxis heißt das Beteiligungsvertrag: Zu Beginn wird festgelegt, wie stark die Beteiligten das Ergebnis beeinflussen können, welche Mittel sie haben, wie der Prozess läuft und was mit den Ergebnissen passiert. Nicht jede Frage muss offen sein. Es ist völlig in Ordnung, wenn manches schon entschieden ist. Man muss es nur sagen. Enttäuschung entsteht meistens da, wo Menschen glauben, sie könnten mitentscheiden, und am Ende nur gefragt wurden.

Nach jeder Etappe erfahren alle, was aus ihren Beiträgen geworden ist. Was ist eingeflossen, was nicht, und warum nicht. Gerade die Begründung für das, was es nicht ins Ergebnis geschafft hat, ist wichtig. Wer sie hört, fühlt sich ernst genommen, auch wenn seine Idee nicht umgesetzt wird.

Und die Wirkung muss man sehen können. Zum Beispiel in einer Werkschau, in der die Beteiligten selbst zeigen, was entstanden ist. Nur so entsteht das Gefühl, von dem oben die Rede war: Das ist auch mein Baby.

↑ Zur Übersicht

Der Prozess beginnt, bevor es losgeht, und endet nicht beim fertigen Ergebnis

Viel entscheidet sich, bevor der erste Termin stattfindet. Wer ist betroffen? Wer weiß etwas, das wir brauchen? Wer könnte das Ergebnis später blockieren, wenn er jetzt nicht gefragt wird? Und wer entscheidet am Ende über was? Diese Fragen kläre ich mit dir, bevor jemand eingeladen wird. Auch die Einladung gehört dazu. Wie, wo und mit welcher Frage man einlädt, entscheidet mit darüber, wer kommt.

Nach dem Ergebnis geht die Arbeit eigentlich erst richtig los. Ein Zielbild, ein Konzept oder ein Beschluss ist noch keine Veränderung. Gebaut wird im Alltag, im laufenden Betrieb, mit Ergebnissen, die man herzeigen, ausprobieren und verbessern kann. Geplante Dinge funktionieren in der Realität vielleicht nicht so, wie gedacht. Dann muss man sie unterwegs anpassen.

Dafür braucht es jemanden, der dranbleibt. Jemanden, der den Takt hält, Zwischenergebnisse sichert, Entscheidungen einfordert und die Übergabe in die Linie organisiert. Aus dem Tagesgeschäft heraus gelingt das selten, weil der Alltag fast immer gewinnt. Deshalb begleite ich Programme auf Wunsch über sechs bis achtzehn Monate, bis das Neue im Alltag angekommen ist und ohne Projektbetrieb läuft.

↑ Zur Übersicht

Der Prozess muss sich verändern dürfen

Gibt es ein Patentrezept für gelingende Co-Creation? Nein. Jeder Prozess, jeder Kontext und jede Konstellation ist anders. Eine Genossenschaft funktioniert anders als eine Stadtverwaltung, ein Quartier anders als ein Familienunternehmen, und selbst zwei Abteilungen im selben Haus können sehr verschieden sein.

Ich habe viel Erfahrung damit, mit dieser Verschiedenheit umzugehen. Gleichzeitig maße ich mir nicht an, alles von Anfang an zu wissen. Mein Grundsatz „Ich denke mit dir. Nicht für dich.“ gilt deshalb auch für den Prozess selbst. Wir entwerfen ihn gemeinsam, und wir verändern ihn gemeinsam.

Jeder Veränderungsprozess ist selbst ein Modell. Er wird gebaut, ausprobiert und verbessert, genau wie die Lösung, um die es geht. Es ist eher die Regel als die Ausnahme, dass wir unterwegs etwas anpassen: ein Format, eine Etappe, die Zusammensetzung einer Runde. Dafür gibt es feste Punkte im Prozess, an denen wir gemeinsam draufschauen, was funktioniert und was nicht.

Es darf auch mal etwas nicht klappen. Amy Edmondson hat dazu in Krankenhäusern eine überraschende Beobachtung gemacht: Die Teams mit der besten Führung und den besten Beziehungen meldeten mehr Fehler als die anderen. Der Grund war ihre Offenheit. Dort war es sicher, Fehler anzusprechen, und so wurden sie erkannt, besprochen und behoben. Für Veränderungsprozesse gilt dasselbe. Was nicht klappt, muss man aussprechen dürfen, damit es besser werden kann. Auch dafür braucht es die richtige Kultur, bei den Beteiligten und bei den Auftraggebern.

↑ Zur Übersicht

Sprich mich an.

30 Minuten. Kostenfrei, ohne Verkaufsgespräch.

Gespräch vereinbaren Was können wir konkret buchen?

Quellen

Norton, Mochon, Ariely: The IKEA Effect: When Labor Leads to Love. Journal of Consumer Psychology, 2012
Hirschner: Beteiligungsparadoxon in Planungs- und Entscheidungsverfahren. vhw FWS 6/2017
Escher, Holec, Mark: Akzeptanz für Transformationsprojekte durch Bürgerbeteiligung? Netzwerk Bürgerbeteiligung 2/2024
Papert, Harel: Constructionism. Norwood 1991
Edmondson: Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly 44(2), 1999
Duhigg: What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. New York Times Magazine, 2016